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En los próximos meses, diversas fuerzas externas grandes e incontrolables podrían converger para crear algo similar a una inundación centenaria en el negocio global. Algunas empresas serán destruidas por ello. Pero las compañías que rompan sus rigideces, incorporando flexibilidad operativa en su cultura y procesos, podrán adaptarse más rápidamente a las incertidumbres y aprovechar el cambio.
Casi todos los líderes empresariales dicen valorar la idea de la flexibilidad. Sin embargo, incluso algunas organizaciones muy exitosas son propensas a la rigidez, en áreas como la presupuestación, la asignación de recursos y la estructura organizacional. Esas rigideces pueden impedir que las empresas se adapten bien en tiempos de crisis o cambio inesperado. Afortunadamente, con esfuerzo, y lo que es igualmente importante, con práctica y ensayo sostenidos, se pueden abordar y mejorar esas áreas de inflexibilidad.
De dónde proviene la rigidez Las mejores intenciones de adaptarse y cambiar frente a circunstancias radicalmente diferentes se quedarán cortas si no se identifican claramente las fuentes de rigidez. Los ejecutivos que deseen combatir la rigidez deberían identificar tres a cinco de ellas que podrían ser el mayor lastre para la organización.
Las revisiones, presupuestos y KPIs generalmente están en lo alto de la lista. Si el entorno externo cambia significativamente, los objetivos de rendimiento establecidos pueden volverse imposibles de alcanzar. Apegarse a objetivos poco realistas puede ser desmotivador o llevar a cortar esquinas. Dicho esto, en algunos casos, los KPIs deberían aumentarse para reflejar nuevas oportunidades.
Los procesos de toma de decisiones son otro culpable común. Si hay demasiadas capas involucradas o si la responsabilidad no está clara, la organización se vuelve lenta.
A veces, un individuo puede ser una fuente de rigidez. Una persona en un rol crítico que es psicológicamente incapaz de comprender una nueva realidad puede tener efectos dominó en toda la organización. Podrían resistirse a mover personas, cambiar recursos o ajustar precios, lo cual puede significar perder la oportunidad de tomar una curva en el camino.
¿Cómo se supera la rigidez?
Ningún actor responsable o atleta saldría a hacer su trabajo sin ensayos y ejercicios constantes. Los líderes corporativos deberían tomar nota: Construir flexibilidad a través de ensayos y práctica. Este enfoque los preparará para ajustar las velas del barco a medida que el viento cambie de dirección. Estos son algunos de los elementos de un enfoque basado en ensayos para conquistar la rigidez:
Vislumbrar y prepararse para lo inesperado:
Por falta de una palabra mejor, socializar el concepto de flexibilidad para manejar sorpresas. Visualizar diferentes escenarios que podrían ocurrir. Si surgieran, ¿qué harías? Instituir la costumbre de ensayar para tales escenarios, y hacer el ensayo más riguroso pensando en los cambios específicos que la organización necesitaría hacer. ¿Qué tendrías que eliminar o construir rápidamente? Y, por lo tanto, ¿qué más tendría que cambiar? ¿Qué talento podrías necesitar? Repetir este ejercicio frecuentemente bajo diferentes escenarios prepara psicológicamente a las personas para detectar cambios, ajustar su pensamiento y actuar. Entrena a los músculos organizacionales para estar listos para actuar.
Flexibilidad en la presupuestación:
Podrías tener 10,000 partidas presupuestarias, algunas de las cuales requerirán más ajustes, algunas menos, dependiendo de las circunstancias. Tus ensayos te ayudarán a identificar cuáles son probablemente las que requireán un cambio inmediato a medida que el viaje de tu organización avance durante el año.
Evaluaciones de rendimiento flexibles:
Los KPIs son una causa de rigidez en la mayoría de las corporaciones. Los KPIs para una cantidad de posiciones organizacionales deberían diseñarse para ajustarse con el viento. Uno debe darse cuenta de la verdad del comportamiento humano: Cuando los gerentes saben que sus criterios de evaluación serán ajustados post facto, comienzan a actuar de manera preventiva, con mayor velocidad y más mentalidad de propiedad. Bajo su influencia, toda la cultura se vuelve flexible, y las personas están más dispuestas a hacer lo correcto así como a aprovechar las oportunidades.
Desafíos especiales para las empresas B2B:
En las empresas B2B, las rigideces en presupuestos y KPIs pueden ser particularmente difíciles porque gran parte de su negocio suele estar bloqueado por contratos a largo plazo. Para habilitar la flexibilidad, estas empresas necesitan hacer que sus contratos sean porosos; por ejemplo, con cláusulas para ajustar automáticamente cambios en los costos de moneda o materiales brutos. De lo contrario, su flujo de caja y ganancias podrían verse afectados por circunstancias cambiantes.
Los cambios en los costos tienen que pasar por toda la cadena de suministro hasta el consumidor final. Los eslabones intermedios no pueden absorberlos sin poner en riesgo su negocio y otras partes de la cadena de valor.
Las empresas B2B también deben estar atentas a un nuevo competidor con un nuevo producto que ingrese a su espacio, o una regulación gubernamental que las ponga en desventaja, o una movida audaz de un competidor que cambie su fuerza relativa.
En febrero de 2024, Eli Lilly fue golpeada cuando la empresa matriz de su principal competidor, Novo Nordisk, anunció la adquisición de Catalent, un fabricante por contrato. Catalent trabaja con muchas compañías farmacéuticas para fabricar y entregar sus productos, incluidos los populares medicamentos contra la obesidad y la diabetes de Novo Nordisk, Wegovy y Ozempic. Adquirir Catalent ampliaría la capacidad de Novo Nordisk y podría darle una ventaja de precios sobre los medicamentos competidores de Lilly, Zepbound y Mounjaro.
¿Anticipó Lilly el movimiento de Novo Nordisk? ¿Estaba tan centrada en obtener la aprobación de la FDA para su medicamento contra la obesidad, Zepbound, que nunca siquiera consideró hacia dónde podría estar yendo el competidor? Lo bien que el gigante farmacéutico supere esta sorpresa dependerá de cuán bien haya ensayado.
Flexibilidad con los recursos humanos:
Prepárate para mover personas cuando llegue la sorpresa. No esperes hasta fin de año. La compañía necesita ajustarse continuamente a qué trabajos no son necesarios, cuáles deberían agregarse o combinarse. El equipaje innecesario reduce la flexibilidad. Responder y adaptarse puede significar crear un nuevo equipo de inmediato, y ajustar los KPIs de todos los afectados por su movimiento.
La preparación es todo Como los ensayos en los deportes, los ensayos deben ser disciplinados y frecuentes. La frecuencia exacta dependerá de la naturaleza y velocidad del cambio externo. Podrían ser una vez por trimestre mirando ocho trimestres hacia adelante. Pero si estalla una guerra, se bloquea una cadena de suministro, o surge una nueva tecnología, podrían tener que ser una vez al mes o incluso una vez a la semana, mirando a través de un marco de tiempo más corto, unos 13 meses aproximadamente. Necesitas a alguien a cargo para determinar qué momento es el adecuado para tu industria y sus impulsores.
Prepara la sala de guerra, y comienza a ensayar. La adaptación rápida te da una mentalidad de racha ganadora. Y aun si los tiempos son difíciles, lo harás mejor que la competencia dadas las incertidumbres.
(C) 2024, Fortune
