El cambio de paradigma de la movilidad hacia medios sustentables ha generado una verdadera grieta en el mundo del automóvil. Mientras se debate cuánto contaminan uno y otro sistema, el de los autos eléctricos y los autos con motores de combustión interna, la industria automotriz se mueve cíclicamente entre ambos extremos.
Sin embargo, hay dos compañías que se han convertido en los emblemas o referentes de cada posición. De un lado está la popular Tesla, la marca de autos 100% eléctricos creada por Elon Musk, que precisamente por ser el abanderado de esta tecnología, ha conseguido colocar su principal producto, el Tesla Model Y, como el auto más vendido del mundo en 2023. Del otro lado está Toyota, el mayor fabricante de autos del mundo, que ha vuelto a romper récords de ventas globales el año pasado con 11,2 millones de unidades, y lo ha hecho apostando a otra forma de ser sustentable, la de producir motores híbridos y muy pocos eléctricos puros.
La teoría de los japoneses, siempre esgrimida como una bandera por Akio Toyoda, nieto del fundador de la compañía y CEO hasta abril del año pasado, fue aportar al cuidado del medioambiente con un apoyo eléctrico que reduzca al 50% las emisiones de los motores térmicos, y que esto permita fabricar autos de acceso masivo.
El bosque, antes que el árbol
La ecuación que hacen en Toyota es que con la misma cantidad de litio y metales raros que se da autonomía eléctrica de 500 kilómetros a un auto, se puede dar hibridación a 80 autos, con un impacto más beneficioso, y sin poner en riesgo miles de puestos de trabajo que quedarían hipotéticamente afuera del sistema si toda la movilidad del mundo fuera únicamente eléctrica.
Pensar en el bosque y no en el árbol no es nuevo para Toyota. De hecho, así como ocurrió con Ford y su método de fabricación en serie, los japoneses crearon el “Toyotismo”, como un método de trabajo donde la eficiencia sea un valor fundamental. Ese concepto se convirtió en la base de una cultura denominada el Toyota Production System (TPS), que tiene como pilares el Justo-a-Tiempo (“solo lo que se necesita, cuando se necesita, en la medida necesaria”) y el “Jidoka”, que puede traducirse como “automatización con un toque humano”.
Este sistema busca eliminar los procesos inútiles, lo redundante, lo que no contribuye al objetivo final. Por sobre reglas técnicas, se trata de una filosofía de trabajo aplicable a cualquier proceso productivo o administrativo que cambió la manera de producir en prácticamente todas las industrias.
Por eso, el “toyotismo” se expandió por todo el mundo y mejoró los procesos de manufactura en términos generales, ya que al no ser diseñado por una tecnología o formato en particular, es un sistema que está en evolución permanente y aplicable de manera universal.
Toyota Argentina aplica el TPS en todos sus procesos industriales y administrativos a través de un equipo de alrededor de 20 personas dedicadas a desarrollar el método junto con todas las áreas de la compañía en sus principios y reglas fundamentales. Pero además de trabajar para las necesidades internas de su propia compañía, la División TPS ha extendido su alcance a socios estratégicos e instituciones con fuerte impacto social.
En los últimos años el TPS hizo un gran aporte para mejorar operaciones tan diversas como las del Hospital Italiano, Hospital Universitario, Fundación Favaloro, YPF Luz, la prestadora de servicios petroleros Weatherford o la productora de litio Sales de Jujuy.
En el caso del Hospital Universitario Fundación Favaloro, su actual Co-CEO, el Dr. Sebastián Defranchi, conoció el sistema de trabajo de Toyota cuando estudió en Estados Unidos, y al regresar a Argentina buscó replicarlo. Hoy, se redujo la diferencia de inventario en farmacia un 31% y en farmacia de Quirófano se redujo el volumen de insumos solicitados para cada cirugía, facilitando el armado de pedidos con una disminución de los tiempos de un 14%.
En YPF Luz también se logró una optimización de funcionamiento gracias al trabajo con el equipo de TPS. Se obtuvieron mejoras en sus procesos de compras, comercio exterior y entrega de materiales y se redujeron los tiempos de gestión de compras y de comercio exterior en un 20%. Además, se mejoraron los procesos de programación y ejecución de órdenes de mantenimiento, y la gestión de pérdidas de generación. Los nuevos procesos, criterios y tiempos estándar alcanzaron una mejora del 15% en las gestiones de mantenimiento.
La proveedora de servicios petroleros Weatherford, que funciona en el complejo Vaca Muerta, en la provincia de Neuquén, TPS trabajó en la reingeniería de procesos y en una mejora de las condiciones laborales para lo que el equipo de Toyota Argentina trabajó directamente en los yacimientos con el personal afectado a las distintas tareas. “Obtuvimos un incremento interanual del 21,5% en las etapas de fractura diarias, lo que equivale a más de una etapa y media de fractura por día”, dijo Diego Martínez, Sales Director de Argentina, Bolivia y Chile en Weatherford.
Aunque parezcan eventos sueltos, separados de la industria automotriz, en realidad lo único representan estos ejemplos es una mirada global hacia la eficiencia. Y si es esa la mirada, quizás sea una respuesta para el mundo del automóvil, que cuestiona fuertemente a Toyota por su política de no cerrarse a una sola tecnología para la movilidad sustentable, sino a evaluar todas las opciones, desarrollarlas, y dejar que sean los consumidores los que decidan con cual quedarse.
