Ser directivo escolar hoy implica mucho más que gestionar una institución. Los desafíos van desde implementar reformas que llegan en cascada hasta lidiar con problemas cotidianos que afectan el funcionamiento de la escuela. A menudo, estos líderes se encuentran en la primera línea, tomando decisiones cruciales sin contar siempre con la preparación o el apoyo necesario.
Beatriz Pont, una referente internacional en política educativa, ha dedicado su carrera a entender y mejorar el liderazgo escolar. Con una sólida formación académica y una vasta experiencia en la OCDE y en el Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la UNESCO, Pont ha visto de cerca cómo los directores de escuela deben navegar entre las expectativas de cambio y la realidad del día a día.
En esta entrevista con Ticmas, la actual Directora de Formación Global del IIPE comparte su visión sobre la necesidad de formación específica para los directivos, la fatiga que generan las constantes reformas y la importancia de crear redes de apoyo entre colegas. Además, destaca el papel central de los directores en definir la dirección de la escuela y en unir a toda la comunidad educativa en torno a un objetivo común.
—¿Qué diagnóstico hace de la situación de los directivos escolares?
—Es un tema en el que llevo trabajando más de veinte años y en 2005 empezamos un trabajo comparado para la función y la política sobre los directores. Descubrimos que no había formación ni definición de roles. Normalmente los directores son docentes que se postulan para el puesto o se les pide que lo tomen, y les convierten en directores sin las competencias, las habilidades ni los conocimientos para llevar a cabo esa función. Pero se les pide muchísimo: se les pide que dirijan una escuela, un equipo de personas, que fijen la visión de la escuela, que hablen con los padres, que busquen fondos. Hay un desfase entre lo que se les pide y lo que realmente pueden hacer, y la mayoría lo aprende sobre la marcha.
—¿El director de una escuela tiene tiempo para formarse, para capacitarse, para aprender nuevas metodologías?
—Como digo, aprenden sobre la marcha. Pero hay un papel en las redes de trabajo con otros directores donde se aprende mucho y cada vez más gobiernos e instituciones privadas sin ánimo de lucro ofrecen mucha formación. Por ejemplo, Fundación Varkey, Global School Leaders y Teach for All ofrecen formaciones. La mayoría de los directores y docentes se forman por su cuenta, porque saben que lo necesitan. En el IIPE se está elaborando una encuesta de capacidades y se ve que en un alto porcentaje se forman, pero luego, que esa sea la formación adecuada, no es muy claro. Lo importante es que la formación sea muy práctica y esté relacionada con el trabajo y los retos que van a encontrarse cuando llegan a la escuela.
—El paradigma educativo está cambiando y, de la enseñanza curricular, se está yendo hacia una enseñanza en habilidades. El maestro debe hacer foco en habilidades como liderazgo, trabajo en equipo, comunicación. Pero ¿quién lo capacita a él cuando llega al cargo directivo?
—La pregunta es si están preparados o no. Los directores de escuela tienen la función de dar la visión de la escuela, preparar a los docentes, introducir reformas y velar porque la escuela funcione bien y tenga el buen entorno para que se favorezca el aprendizaje y la enseñanza. Es muy difícil de medir porque los resultados no son directos, no se ven tan claramente. Pero esta es la función que cumplen, que es cada vez más grande con las reformas que llegan.
—¿En qué sentido?
—”Ahora vamos a hacer una reforma curricular”, “Ahora vamos a hacer una reforma de evaluación”, “Ahora vamos a cambiar los métodos con los que se mide el aprendizaje de los alumnos”, “Ahora vamos a introducir por competencias”. Ellos son los que tienen que introducir la reforma, y el gran problema es que no se les suele preparar. Allí es cuando ninguna reforma llega a puerto. Yo tengo el ejemplo concreto de un país donde se hizo una reforma curricular muy grande: fueron cuatro años de muchísimo trabajo y cuando llegó el momento de llevarla a la escuela, enviaron las cajas de libros y luego llamaron a los docentes y directivos y les dijeron que iban a darles un curso online de dos horas. ¡Cómo van a enseñar un nuevo método con dos horas de formación online! Es importantísimo, por una parte, que los directores se incluyan en el diseño de reformas para que puedan definirlas en relación a su escuela. Y luego que estén formados para llevarlas a cabo, porque si no, no las van a hacer.
—En los últimos años hubo una explosión de reformas en toda la región. Desde México a la Argentina, daría la impresión de que llega un nuevo ministro y lo primero que hace es reformar la escuela. ¿Por qué?
—La escuela representa la sociedad en la que vivimos y somos sociedades en constante evolución. En el siglo XXI ha habido cambios sociales, económicos, demográficos y tecnológicos que llevan a la necesidad de adaptar currículums y métodos de evaluación un poco antiguos. Y, sobre todo, hay más datos para saber qué está pasando y cómo mejorar los sistemas educativos. En parte se ha reconocido la importancia de la educación, de invertir en ella y de reformarla para que dé resultados positivos. Pero también hay un sobre exceso de reformas —un término que se llama reform fatigue, fatiga de reforma— y cada gobierno que llega quiere imponer la suya. Y es verdad que lo importante sería ver lo que hay antes, ver lo que funciona, ver lo que hace falta reformar. Porque una reforma tarda muchos años en implementarse, y el nuevo gobierno no deja que una haya terminado y ya pone una nueva. Hay un desfase entre la política pública y la política como política en la educación.
—¿Qué significa?
—En Economía, una reforma baja los intereses y el impacto es más directo. En Educación dices bueno, vamos a reformar, vamos a mirar la formación de docentes y hasta que se impone la reforma pasan años y, entonces, llega otro gobierno y dice “Bueno, ahora vamos a hacerlo de otra manera”. Hay un desfase, y es difícil para las escuelas y, sobre todo, para los directores, porque les llueven reformas. Los buenos equipos directivos saben elegir las reformas que les son útiles para sus alumnos y contextualizarlas. Eso es lo más importante.
—A nivel universitario hay redes de intercambio profesional; pienso en RECLA, que nuclea alrededor de 160 universidades de Iberoamérica. ¿Hay una red así de directivos de escuela? Muchas veces el directivo de la escuela termina resolviendo solo.
—Bueno, no todo es blanco y negro. La educación se está descentralizando bastante y son los municipios y las regiones quienes están llevando a cabo el apoyo a las escuelas. He visto en países nórdicos que juntan a los directores, hacen reuniones anuales y los ponen en contacto para tener alguien a quien llamar cuando las cosas no funcionan. Había en Austria un programa de formación que los ponía a trabajar juntos durante un año con el objetivo de armar una red. Pero, además, creo que un director o una directora no está solo: primero hay un equipo directivo y luego tiene a los supervisores y a otros directores. En el siglo XXI el trabajo individual ya no existe. Hay que trabajar en conjunto. Es verdad que cuando tienen un cristal roto o no tienen el dinero para la comida o no llegan los libros, se sienten solos, pero hay apoyo y hay que crear redes de colaboración.
—¿Cuáles son las habilidades que debería tener un directivo?
—Hay varios roles que tiene que cumplir, y el primero es saber cuál es la visión de la escuela. No está ahí para solucionar incendios, está ahí para dirigir a la escuela hacia una meta educativa. Eso es lo primero y es lo que va a configurar lo demás. Tiene que saber colaborar para definir una visión, comunicar esa visión a padres, docentes, alumnos y a todo el personal de la escuela, para que todos vayan en esa dirección. Entonces son muy importantes las habilidades de colaboración, de escucha, de empatía, de comunicación. Hay otras habilidades que son más técnicas, también.
—¿Como cuáles?
—Saber manejar datos. Entender las evaluaciones de los alumnos y saber interpretar cómo van los niños para prevenir el abandono, para prevenir el fracaso. Un director tiene que saber pedir datos, leerlos, interpretarlos y colaborar con los docentes para atender a la situación de la escuela. Es importante trabajar con personas, montar equipos. Entender las reformas. Otro punto: manejar las relaciones con los padres, los cuidadores y con el municipio. Entender ese feedback. Hay muchas, muchas tareas.
—¿Cómo debería pensarse al docente que piensa dar el salto a un cargo directivo?
—En la mayoría de los países, como es un cargo más bien de experiencia profesional, suelen ser personas más mayores. La mayoría tienen más de 50. En muchos países hay problemas de reemplazo, porque se jubilan, y entonces muchos países intentan hacer una planificación del liderazgo futuro dentro de la escuela. Ahí funciona el concepto de equipo directivo, con incentivos para ejercitar el liderazgo y distribuirlo. La idea es que se pueda practicar, pero que también haya cursos de formación que permitan irse preparando para el puesto. Hay países en donde en los procesos de selección intervienen consejos escolares compuestos por padres, alumnos, sindicatos y no siempre están preparados para hacer una selección de personal. Hace falta que haya criterios claros sobre las habilidades que se van a buscar en los futuros directores para hacer procesos de selección transparentes y profesionales.
